Como você mudou do back office para o cargo de front office em finanças?
Respostas
04/23/2024
Saito
Depende de como você define 'back office'. Comecei minha carreira como quant em 'pesquisa'. Às vezes, isso é considerado uma função de "back office", mas, como geralmente acontece antes de uma decisão de negociação, às vezes é uma função de front office. Eu trabalhei nos dois ambientes.
Mas, para falar diretamente com sua pergunta, projetei uma estratégia de negociação quantitativa que fazia algo que ninguém mais estava fazendo. Eu sei que ninguém mais estava fazendo isso porque os dados utilizados não estavam prontamente disponíveis em uma forma utilizável, e tive que reuni-los durante um período de anos usando os newswires de transmissão ao vivo.
O processo em si foi tanto o meu maior sucesso quanto o meu maior fracasso.
Eu construí a estratégia e a levei ao nosso 'Head of Quant Trading'. ela era uma mulher altamente respeitada, com uma mente afiada, que tinha um processo claro construído para avaliar novos sistemas de negociação. Nós discutimos isso e os resultados que ele produziu no backtesting, e ela gosta de ambos. Então decidimos começar a negociar com papel, que era o processo padrão.
Nós o negociamos por 3 meses e, durante esse período, superamos o backtest por uma pequena margem. Ele estava mostrando resultados fantásticos. Eu os discuti com o chefe de gerenciamento de riscos, e ele gostou da filosofia e da maneira como os riscos eram gerenciados. Com os dois funcionários seniores do meu lado, o chefe da Quant Trading o levou ao "comitê de revisão de estratégia" para que ele fosse aprovado para negociação.
O comitê disse que não.
Havia algumas razões para isso, mas nenhuma tinha nada a ver com a natureza da estratégia ou com os resultados que estava produzindo. Principalmente porque eu era pensado como um 'funcionário da pesquisa' e a suposição era que se eu pudesse projetar um modelo de trabalho, já o teria feito. Eles não estavam interessados em ouvir sobre a coleta de dados durante um período de anos ou sobre a maneira como o espaço quântico estava mudando.
O chefe da Quant não iria adiar embora. Ela conheceu um vencedor quando viu um, então voltou para mim e disse: “Olha, vamos trocá-lo por mais 3 meses. Se ocorrer 6 meses sem uma lacuna no desempenho, não vejo como eles poderiam dizer não. ” Não tendo outras opções e sabendo que ela estava fazendo o melhor para mim, é claro que eu concordei.
Outros 3 meses se passaram e a estratégia teve um desempenho ainda melhor que o período de testes anterior. Nesse momento, ele mostrava resultados tão fortes que seria a estratégia de melhor desempenho no espaço de ações para a empresa, tão armada com essas novas informações que ela voltou ao comitê para defender o caso novamente.
Eles disseram que não.
Eu assumi o cargo nesta firma porque eles disseram que estavam dispostos a negociar uma estratégia desenvolvida por um pesquisador e minha firma anterior explicitamente não. Então, na minha opinião, isso foi um desvio dos termos declarados do meu emprego. O argumento deles era que, agora que o fundador da empresa estava pensando em se aposentar, os objetivos da empresa haviam mudado e eles pensaram que seria prejudicial à sua estrutura gerencial promover um funcionário de pesquisa em um cargo de gerente de projetos. "Então todo mundo no local estará trabalhando em estratégias de negociação, em vez de fazer seu trabalho." foi assim que foi citado para mim.
Passei algumas horas me perguntando se eu estava trabalhando nos últimos 3 anos sob falsos pretextos, e então algo me ocorreu. O comitê em si era composto pelo Presidente da empresa e pelos funcionários de nível C Os chefes de operações, risco, Estratégia etc., mas NÃO o lendário fundador bilionário da empresa. Eu sabia que ele estava atualizado sobre os resultados das reuniões, mas não estava presente nelas.
Mas como eu sentia que não tinha mais nada a perder, fiz algo meio louco. Eu escrevi um pequeno e-mail para o fundador dizendo a ele que não estava certo de que ele estava sendo apresentado à natureza dessa estratégia da melhor maneira possível. Poderia ter alguns minutos com ele pessoalmente para explicar isso a ele?
Sua resposta voltou em cerca de 10 segundos ... venha ao seu escritório em uma hora e ele me dará alguns minutos.
Isso não foi feito muito nesta empresa. O tempo de um bilionário é caro, e a última coisa que você quer fazer é desperdiçá-lo. Eu tinha falado com ele muitas vezes antes, é claro, mas apenas quando ele me chamou. Foi a primeira vez que eu, ou que eu saiba, alguém do meu nível já pediu para vê-lo. Ao contrário de alguns dos meus outros chefes, ele não era um cara muito acessível. Ele era bem pensado e respeitado, mas não tão abertamente 'acessível'.
Mas como eu disse, tinha pouco a perder. Os caras do pregão estavam todos apostando em quanto tempo eu ficaria no escritório dos chefes, com o over-under se estabelecendo em cerca de 15 minutos. Alguns dos caras pensaram que eu seria imediatamente demitido depois.
Eu juntei a documentação dos meus resultados e usei a hora seguinte para informar o chefe de Risco e o chefe de Quant sobre o que eu havia feito. Eu queria ter certeza de que ambos estavam tão firmemente no meu campo quanto pareciam estar, antes de fazer a reivindicação ao chefe. Ambos foram.
Subi as escadas, passando pela porta fechada do presidente e pela sala de conferências executiva onde o chefe de operações estava realizando uma reunião. O chefe me recebeu calorosamente pelo nome e foi direto aos negócios.
Passamos mais ou menos uma hora conversando sobre a natureza da estratégia, como eu acumulei os dados para ela, porque eu achava isso importante e quais resultados ela produzia. Ele tinha algumas perguntas para as quais eu não tinha dados prontos, mas garanti que o conseguiria responder o mais rápido possível.
Depois de uma hora, ele se sentou, olhou atentamente para mim e disse: “Bem, isso me parece bom. Supondo que ele [chefe de risco] e ela [chefe de quant] tenham essa mesma visão e que não haja contradições nos dados que você enviará, não vejo motivo para não podermos testar isso com 10 milhões de dólares. ”(que era o valor inicial 'inicial' para todas as estratégias).
Eu me senti justificado e, francamente, exaltado. Eu trabalhava nesse momento há uma década em várias empresas de Wall Street. Eu assumira um risco político muito grande e, pela única medida que contava, valeu a pena. Agradeci e desculpei-me, saindo do escritório.
Foi quando cometi meu grande erro.
A porta do escritório do presidente estava aberta enquanto eu passava, e ele estava na porta conversando com seu assistente. Não fiz contato visual com ele, mas pude ver claramente o olhar confuso em seu rosto quando saí do escritório do fundador - como se dissesse "O que diabos ele está fazendo aí?" Eu mantive meus olhos na frente, minha expressão neutra e não disse nada para ele enquanto eu passava por ele até as escadas.
Essa foi a jogada errada. A atitude inteligente seria ir direto até ele, pedir 5 minutos e explicar que eu tinha acabado de passar por cima dele, mas “eu sei que não posso ter sucesso aqui sem você do meu lado, então Eu gostaria de saber o que posso fazer para corrigir a situação. ” Eu deveria ter confrontado o que sabia que provavelmente eram sentimentos difíceis e encontrado uma maneira de ele 'salvar a cara'. Não seria certo suavizar as águas, mas era a única opção que eu tinha que tinha a chance. Em vez disso, apenas passei em silêncio e ele colocou meu nome em um arquivo mental para mais tarde.
A estratégia foi financiada e assumi o cargo de gerente de projetos. Foi muito bem no primeiro ano e teve seu capital aumentado constantemente. Também foi bem no segundo ano - a segunda estratégia de melhor desempenho em ações, em percentual e risco.
Então o fundador anunciou sua próxima aposentadoria.
Dentro de uma semana, meu capital para a estratégia foi reduzido a zero e fui mandado de volta ao meu trabalho de pesquisa. Esta foi a única vez que eu sei quando uma estratégia com um resultado bem-sucedido de todas as medidas foi encerrada, por causa das objeções do chefe de risco e da equipe de gerenciamento responsável por ela. Imediatamente comecei a comprar a estratégia para outras empresas, mas antes que eu pudesse fechar um acordo em uma nova posição, também fui encerrado sem cerimônia da minha posição de pesquisa.
Eu acredito que essa ação foi politicamente motivada. o apoio do fundador me deu cobertura política, mas quando ele anunciou sua aposentadoria, ele cedeu a responsabilidade por essas decisões a outras pessoas. Não sei se esse é o caso, mas, dado o desempenho da estratégia, é difícil chegar a outra conclusão. Sei que tanto o chefe de risco quanto o chefe da negociação quant protestaram em meu nome, e ambos ficaram felizes em servir como referências para mim, quando encontrei outro cargo de gerente geral. A empresa até tentou evitar me pagar meu resultado positivo até a data de término da estratégia, e o fez apenas porque o diretor de operações da Quant insistiu muito firmemente em fazê-lo.
Algumas semanas depois, consegui fazer a transição para outro fundo de hedge de nível superior igualmente conhecido e, eventualmente, a estratégia foi capitalizada por eles no pico de 100 milhões. Como não tinha animosidade pessoal a superar, fui tratado da mesma forma que qualquer outro PM que ingressou na empresa - e julgado exclusivamente pelos resultados que produzi. Mas construir uma estratégia quantitativa é uma corrida contra o tempo, e a transição entre empresas me custou quase um ano no total, enquanto o código foi reescrito, testado e escalado.
Se eu tivesse me esforçado para suavizar as águas políticas, não há garantia de que isso seria suficiente. Mas, como não o fiz, só posso me culpar pelo incidente. Sentimentos duros são inevitáveis em um movimento como o que eu fiz, e eu deveria ter assumido a responsabilidade de resolvê-los. Não, então os resultados foram previsíveis.
No final, funcionou bem o suficiente. Mas poderia ter sido ainda melhor se eu tivesse feito a coisa certa desde o início.
Eu fui de filha da babá para milionária aos 28 anos. Veja como fiquei rico financeiramente:# 1 Meus pais me deram uma grande ética de trabalho e me proporcionaram acesso a uma ótima educação.Como alguém que cresceu com roupas doadas e viveu humildemente como filha da babá na casa de uma família rica nos meus anos de formação, depois que minha família imigrou da China para os EUA, eu sempre admirav...
Depende de como você define 'back office'. Comecei minha carreira como quant em 'pesquisa'. Às vezes, isso é considerado uma função de "back office", mas, como geralmente acontece antes de uma decisão de negociação, às vezes é uma função de front office. Eu trabalhei nos dois ambientes.
Mas, para falar diretamente com sua pergunta, projetei uma estratégia de negociação quantitativa que fazia algo que ninguém mais estava fazendo. Eu sei que ninguém mais estava fazendo isso porque os dados utilizados não estavam prontamente disponíveis em uma forma utilizável, e tive que reuni-los durante um período de anos usando os newswires de transmissão ao vivo.
O processo em si foi tanto o meu maior sucesso quanto o meu maior fracasso.
Eu construí a estratégia e a levei ao nosso 'Head of Quant Trading'. ela era uma mulher altamente respeitada, com uma mente afiada, que tinha um processo claro construído para avaliar novos sistemas de negociação. Nós discutimos isso e os resultados que ele produziu no backtesting, e ela gosta de ambos. Então decidimos começar a negociar com papel, que era o processo padrão.
Nós o negociamos por 3 meses e, durante esse período, superamos o backtest por uma pequena margem. Ele estava mostrando resultados fantásticos. Eu os discuti com o chefe de gerenciamento de riscos, e ele gostou da filosofia e da maneira como os riscos eram gerenciados. Com os dois funcionários seniores do meu lado, o chefe da Quant Trading o levou ao "comitê de revisão de estratégia" para que ele fosse aprovado para negociação.
O comitê disse que não.
Havia algumas razões para isso, mas nenhuma tinha nada a ver com a natureza da estratégia ou com os resultados que estava produzindo. Principalmente porque eu era pensado como um 'funcionário da pesquisa' e a suposição era que se eu pudesse projetar um modelo de trabalho, já o teria feito. Eles não estavam interessados em ouvir sobre a coleta de dados durante um período de anos ou sobre a maneira como o espaço quântico estava mudando.
O chefe da Quant não iria adiar embora. Ela conheceu um vencedor quando viu um, então voltou para mim e disse: “Olha, vamos trocá-lo por mais 3 meses. Se ocorrer 6 meses sem uma lacuna no desempenho, não vejo como eles poderiam dizer não. ” Não tendo outras opções e sabendo que ela estava fazendo o melhor para mim, é claro que eu concordei.
Outros 3 meses se passaram e a estratégia teve um desempenho ainda melhor que o período de testes anterior. Nesse momento, ele mostrava resultados tão fortes que seria a estratégia de melhor desempenho no espaço de ações para a empresa, tão armada com essas novas informações que ela voltou ao comitê para defender o caso novamente.
Eles disseram que não.
Eu assumi o cargo nesta firma porque eles disseram que estavam dispostos a negociar uma estratégia desenvolvida por um pesquisador e minha firma anterior explicitamente não. Então, na minha opinião, isso foi um desvio dos termos declarados do meu emprego. O argumento deles era que, agora que o fundador da empresa estava pensando em se aposentar, os objetivos da empresa haviam mudado e eles pensaram que seria prejudicial à sua estrutura gerencial promover um funcionário de pesquisa em um cargo de gerente de projetos. "Então todo mundo no local estará trabalhando em estratégias de negociação, em vez de fazer seu trabalho." foi assim que foi citado para mim.
Passei algumas horas me perguntando se eu estava trabalhando nos últimos 3 anos sob falsos pretextos, e então algo me ocorreu. O comitê em si era composto pelo Presidente da empresa e pelos funcionários de nível C Os chefes de operações, risco, Estratégia etc., mas NÃO o lendário fundador bilionário da empresa. Eu sabia que ele estava atualizado sobre os resultados das reuniões, mas não estava presente nelas.
Mas como eu sentia que não tinha mais nada a perder, fiz algo meio louco. Eu escrevi um pequeno e-mail para o fundador dizendo a ele que não estava certo de que ele estava sendo apresentado à natureza dessa estratégia da melhor maneira possível. Poderia ter alguns minutos com ele pessoalmente para explicar isso a ele?
Sua resposta voltou em cerca de 10 segundos ... venha ao seu escritório em uma hora e ele me dará alguns minutos.
Isso não foi feito muito nesta empresa. O tempo de um bilionário é caro, e a última coisa que você quer fazer é desperdiçá-lo. Eu tinha falado com ele muitas vezes antes, é claro, mas apenas quando ele me chamou. Foi a primeira vez que eu, ou que eu saiba, alguém do meu nível já pediu para vê-lo. Ao contrário de alguns dos meus outros chefes, ele não era um cara muito acessível. Ele era bem pensado e respeitado, mas não tão abertamente 'acessível'.
Mas como eu disse, tinha pouco a perder. Os caras do pregão estavam todos apostando em quanto tempo eu ficaria no escritório dos chefes, com o over-under se estabelecendo em cerca de 15 minutos. Alguns dos caras pensaram que eu seria imediatamente demitido depois.
Eu juntei a documentação dos meus resultados e usei a hora seguinte para informar o chefe de Risco e o chefe de Quant sobre o que eu havia feito. Eu queria ter certeza de que ambos estavam tão firmemente no meu campo quanto pareciam estar, antes de fazer a reivindicação ao chefe. Ambos foram.
Subi as escadas, passando pela porta fechada do presidente e pela sala de conferências executiva onde o chefe de operações estava realizando uma reunião. O chefe me recebeu calorosamente pelo nome e foi direto aos negócios.
Passamos mais ou menos uma hora conversando sobre a natureza da estratégia, como eu acumulei os dados para ela, porque eu achava isso importante e quais resultados ela produzia. Ele tinha algumas perguntas para as quais eu não tinha dados prontos, mas garanti que o conseguiria responder o mais rápido possível.
Depois de uma hora, ele se sentou, olhou atentamente para mim e disse: “Bem, isso me parece bom. Supondo que ele [chefe de risco] e ela [chefe de quant] tenham essa mesma visão e que não haja contradições nos dados que você enviará, não vejo motivo para não podermos testar isso com 10 milhões de dólares. ”(que era o valor inicial 'inicial' para todas as estratégias).
Eu me senti justificado e, francamente, exaltado. Eu trabalhava nesse momento há uma década em várias empresas de Wall Street. Eu assumira um risco político muito grande e, pela única medida que contava, valeu a pena. Agradeci e desculpei-me, saindo do escritório.
Foi quando cometi meu grande erro.
A porta do escritório do presidente estava aberta enquanto eu passava, e ele estava na porta conversando com seu assistente. Não fiz contato visual com ele, mas pude ver claramente o olhar confuso em seu rosto quando saí do escritório do fundador - como se dissesse "O que diabos ele está fazendo aí?" Eu mantive meus olhos na frente, minha expressão neutra e não disse nada para ele enquanto eu passava por ele até as escadas.
Essa foi a jogada errada. A atitude inteligente seria ir direto até ele, pedir 5 minutos e explicar que eu tinha acabado de passar por cima dele, mas “eu sei que não posso ter sucesso aqui sem você do meu lado, então Eu gostaria de saber o que posso fazer para corrigir a situação. ” Eu deveria ter confrontado o que sabia que provavelmente eram sentimentos difíceis e encontrado uma maneira de ele 'salvar a cara'. Não seria certo suavizar as águas, mas era a única opção que eu tinha que tinha a chance. Em vez disso, apenas passei em silêncio e ele colocou meu nome em um arquivo mental para mais tarde.
A estratégia foi financiada e assumi o cargo de gerente de projetos. Foi muito bem no primeiro ano e teve seu capital aumentado constantemente. Também foi bem no segundo ano - a segunda estratégia de melhor desempenho em ações, em percentual e risco.
Então o fundador anunciou sua próxima aposentadoria.
Dentro de uma semana, meu capital para a estratégia foi reduzido a zero e fui mandado de volta ao meu trabalho de pesquisa. Esta foi a única vez que eu sei quando uma estratégia com um resultado bem-sucedido de todas as medidas foi encerrada, por causa das objeções do chefe de risco e da equipe de gerenciamento responsável por ela. Imediatamente comecei a comprar a estratégia para outras empresas, mas antes que eu pudesse fechar um acordo em uma nova posição, também fui encerrado sem cerimônia da minha posição de pesquisa.
Eu acredito que essa ação foi politicamente motivada. o apoio do fundador me deu cobertura política, mas quando ele anunciou sua aposentadoria, ele cedeu a responsabilidade por essas decisões a outras pessoas. Não sei se esse é o caso, mas, dado o desempenho da estratégia, é difícil chegar a outra conclusão. Sei que tanto o chefe de risco quanto o chefe da negociação quant protestaram em meu nome, e ambos ficaram felizes em servir como referências para mim, quando encontrei outro cargo de gerente geral. A empresa até tentou evitar me pagar meu resultado positivo até a data de término da estratégia, e o fez apenas porque o diretor de operações da Quant insistiu muito firmemente em fazê-lo.
Algumas semanas depois, consegui fazer a transição para outro fundo de hedge de nível superior igualmente conhecido e, eventualmente, a estratégia foi capitalizada por eles no pico de 100 milhões. Como não tinha animosidade pessoal a superar, fui tratado da mesma forma que qualquer outro PM que ingressou na empresa - e julgado exclusivamente pelos resultados que produzi. Mas construir uma estratégia quantitativa é uma corrida contra o tempo, e a transição entre empresas me custou quase um ano no total, enquanto o código foi reescrito, testado e escalado.
Se eu tivesse me esforçado para suavizar as águas políticas, não há garantia de que isso seria suficiente. Mas, como não o fiz, só posso me culpar pelo incidente. Sentimentos duros são inevitáveis em um movimento como o que eu fiz, e eu deveria ter assumido a responsabilidade de resolvê-los. Não, então os resultados foram previsíveis.
No final, funcionou bem o suficiente. Mas poderia ter sido ainda melhor se eu tivesse feito a coisa certa desde o início.